Chuyển đổi từ mô hình Waterfall sang Agile/Scrum trong phát triển phần mềm

Việc chuyển đổi từ mô hình Waterfall truyền thống sang phương pháp Agile/Scrum đang là xu hướng trong phát triển phần mềm hiện đại. Báo cáo dưới đây sẽ trình bày các khía cạnh chính của quá trình chuyển đổi này, bao gồm: (1) Giới thiệu ngắn gọn về mô hình Waterfall và Agile/Scrum, (2) so sánh sự khác biệt giữa hai mô hình, (3) lợi ích và khó khăn thường gặp khi chuyển đổi, (4) tác động thực tế của việc chuyển đổi lên hiệu suất nhóm, chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng, quản lý dự án và tinh thần đội ngũ, và (5) ví dụ thực tế từ một số công ty đã trải qua chuyển đổi này.

1. Giới thiệu về mô hình Waterfall và Agile/Scrum

• Mô hình Waterfall (thác nước): Waterfall là phương pháp quản lý dự án tuần tự với các giai đoạn cố định (phân tích yêu cầu, thiết kế, triển khai, kiểm thử, bàn giao...). Mỗi giai đoạn phải hoàn thành trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo[1]. Phương pháp này đòi hỏi lập kế hoạch chi tiết ngay từ đầu và có ít sự thay đổi trong suốt quá trình. Waterfall phù hợp với các dự án có phạm vi rõ ràng và lịch trình dự đoán được, nơi yêu cầu không thay đổi nhiều[2]. Ưu điểm của Waterfall là giúp định nghĩa rõ ràng yêu cầu và thiết kế trước khi viết mã, dễ theo dõi tiến độ và kiểm soát ngân sách[3]. Tuy nhiên, nhược điểm là thiếu linh hoạt: việc thay đổi yêu cầu rất khó khăn, và sản phẩm chỉ được thấy hoàn chỉnh ở cuối dự án, dễ dẫn đến việc phát hiện vấn đề muộn[3][4].
• Phương pháp Agile/Scrum: Agile là một triết lý phát triển phần mềm linh hoạt và lặp đi lặp lại. Thay vì quy trình tuyến tính, Agile phân chia dự án thành nhiều vòng lặp ngắn (ví dụ Scrum Sprint kéo dài 1-4 tuần) với mục tiêu tạo ra phiên bản phần mềm nhỏ có thể chạy được sau mỗi vòng[5]. Agile chú trọng phản hồi liên tục từ khách hàng và người dùng, cũng như sự thay đổi thích ứng trong suốt quá trình phát triển[6]. Scrum là một khung làm việc Agile phổ biến, trong đó nhóm tự quản lý theo vai trò Scrum (Scrum Master, Product Owner, Development Team) và thực hiện các nghi lễ như họp hằng ngày, lập kế hoạch sprint, tổng kết sprint,... Kết quả là cách làm Agile/Scrum giúp nhóm nhanh chóng điều chỉnh theo yêu cầu mới, tăng cường cộng tác nhóm, và cải thiện chất lượng sản phẩm nhờ kiểm thử tích hợp liên tục[6][7].

2. So sánh sự khác biệt chính giữa Waterfall và Agile/Scrum

Dưới đây là bảng so sánh một số điểm khác biệt then chốt giữa mô hình Waterfall và phương pháp Agile/Scrum trong quản lý dự án phần mềm:

Ghi chú: Ngoài ra, Waterfall thường phù hợp với dự án có kết quả, yêu cầu rõ ràng ngay từ đầu; trong khi Agile phù hợp khi dự án phức tạp, yêu cầu chưa rõ ràng hoặc dễ biến động, cần phản hồi nhanh[15][16]. Mô hình Waterfall kiểm soát rủi ro bằng cách bám sát kế hoạch, còn Agile quản lý rủi ro bằng cách liên tục đánh giá và thích nghi trong từng chu kỳ ngắn.

3. Lợi ích và khó khăn thường gặp khi chuyển đổi từ Waterfall sang Agile/Scrum

Chuyển đổi sang Agile mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng đi kèm không ít thách thức. Dưới đây là những lợi ích (L) và khó khăn (K) tiêu biểu khi một tổ chức chuyển từ Waterfall sang Agile:

Lợi ích khi chuyển sang Agile:

• Tăng khả năng thích ứng với thay đổi: Agile cho phép nhóm linh hoạt điều chỉnh khi yêu cầu khách hàng hoặc điều kiện thị trường thay đổi. Thay vì bám chặt kế hoạch cố định, nhóm có thể thay đổi chiến lược nhanh chóng mà vẫn đảm bảo mục tiêu dự án[17]. Điều này đặc biệt quan trọng trong môi trường kinh doanh biến động liên tục hiện nay.
• Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường: Nhờ phát triển chia nhỏ và giao hàng từng phần, Agile đẩy nhanh vòng đời phát hành sản phẩm. Các bản cập nhật hoặc tính năng mới được ra mắt thường xuyên hơn, giúp doanh nghiệp sớm thu được giá trị và phản hồi từ thị trường[18]. Nói cách khác, thay vì chờ đợi nhiều tháng để thấy kết quả như Waterfall, Agile cho phép "thắng nhỏ liên tục" sau mỗi sprint.
• Nâng cao chất lượng sản phẩm: Agile tích hợp kiểm thử sớm và liên tục trong quy trình (Continuous Integration, Continuous Testing). Nhờ đó, lỗi được phát hiện và sửa ngay trong mỗi vòng lặp, tránh dồn nhiều lỗi về cuối dự án[19]. Kết quả là sản phẩm cuối cùng thường ổn định, ít lỗi hơn so với cách làm Waterfall (vốn hay để khâu kiểm thử cuối cùng).
• Tăng sự hài lòng của khách hàng: Phương pháp Agile đặt khách hàng làm trung tâm. Khách hàng (hoặc người dùng cuối) được tham gia vào quá trình phát triển, đưa ý kiến liên tục, do đó sản phẩm tạo ra phù hợp với nhu cầu thực tế hơn. Sự linh hoạt này dẫn đến mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn, vì họ thấy yêu cầu của mình được phản hồi nhanh chóng[20]. Khách hàng cũng đánh giá cao việc được thấy sản phẩm tiến triển từng bước thay vì phải đợi đến cuối dự án.
• Tăng năng suất và tính cộng tác của nhóm: Agile khuyến khích làm việc nhóm chặt chẽ và tự tổ chức. Các thành viên trong nhóm đa chức năng phối hợp hàng ngày, chia sẻ trách nhiệm thay vì làm việc cục bộ theo vai trò riêng biệt. Môi trường này giúp nâng cao năng suất chung và tạo sự gắn kết trong nhóm, mỗi cá nhân hiểu rõ đóng góp của mình vào mục tiêu chung[21]. Đồng thời, việc có mục tiêu ngắn hạn rõ ràng trong mỗi sprint giúp nhóm tập trung và hoàn thành công việc hiệu quả hơn.
• Minh bạch hơn và cải tiến liên tục: Trong Agile, mọi người đều có tầm nhìn rõ về tiến độ nhờ các công cụ và nghi lễ như bảng Scrum, biểu đồ burndown, họp đứng mỗi ngày,... Những thông tin cập nhật liên tục này tạo ra sự minh bạch cho cả nhóm phát triển và các bên liên quan[22]. Nhóm có dữ liệu thực tế để điều chỉnh kế hoạch kịp thời (ví dụ điều chỉnh phạm vi trong sprint tiếp theo nếu sprint trước chưa hoàn thành hết công việc). Văn hóa cải tiến liên tục thông qua các buổi retrospective (họp đánh giá sau mỗi sprint) cũng giúp nhóm ngày càng hoàn thiện quy trình làm việc.
• Nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên: Môi trường Agile trao quyền nhiều hơn cho các thành viên, khuyến khích sáng tạo và đóng góp ý kiến. Nhờ được tham gia vào quyết định và thấy rõ kết quả công việc mình đóng góp sau mỗi vòng lặp, nhân viên cảm thấy được ghi nhận và có động lực hơn[23]. Nhiều tổ chức ghi nhận Agile giúp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với công ty, giảm tình trạng chán nản do phải tuân thủ quy trình cứng nhắc như trước kia.

Khó khăn, thách thức khi chuyển đổi:

• Thay đổi văn hóa tổ chức: Agile đòi hỏi một văn hóa mở, linh hoạt và đề cao hợp tác. Đối với những tổ chức quen với cấu trúc phân cấp cứng nhắc và quy trình cố định của Waterfall, việc chuyển sang văn hóa Agile là thách thức lớn[24]. Cần thời gian để mọi người chấp nhận tư duy mới: sẵn sàng thay đổi, chấp nhận thử nghiệm và học từ thất bại, thay vì tâm lý "sợ sai" trong môi trường cũ.
• Sức ỳ và sự kháng cự của con người: Không phải ai cũng sẵn sàng đón nhận thay đổi. Nhân viên đã quen với quy trình cũ có thể ngại thay đổi hoặc nghi ngờ Agile. Sự thoải mái với cái cũ, lo sợ về vai trò của mình trong mô hình mới, hay hiểu lầm rằng Agile là "thiếu kỷ luật" có thể dẫn đến phản ứng chống đối ngầm[25]. Việc này đòi hỏi lãnh đạo phải truyền thông rõ ràng lợi ích của Agile, đào tạo và hỗ trợ nhân viên vượt qua giai đoạn chuyển đổi.
• Thiếu hiểu biết và kỹ năng Agile: Chuyển sang Agile không chỉ đơn giản là đổi tên quy trình, mà cần hiểu đúng phương pháp. Nhiều đội ngũ có thể hiểu sai về Agile (ví dụ nghĩ rằng Agile không cần kế hoạch hay tài liệu gì) dẫn đến áp dụng sai cách[26]. Do đó, cần đầu tư đào tạo kỹ lưỡng. Việc học các khái niệm mới (Scrum, Kanban, viết User Story, estimation, v.v.) và sử dụng công cụ mới (JIRA, Trello,...) có thể tốn thời gian và ban đầu làm chậm tiến độ cho đến khi mọi người thành thạo[27].
• Thay đổi vai trò và cấu trúc tổ chức: Trong chuyển đổi Agile, vai trò của quản lý dự án, tester, phân tích viên... đều thay đổi. Ví dụ, quản lý dự án truyền thống có thể phải chuyển sang vai trò Scrum Master (người hỗ trợ nhóm) thay vì chỉ đạo trực tiếp. Tester cần tham gia sớm từ đầu mỗi sprint thay vì chỉ kiểm thử cuối chu kỳ. Nếu không được chuẩn bị, sự mập mờ vai trò có thể gây hoang mang và mâu thuẫn nội bộ[28]. Ngoài ra, việc tái cơ cấu thành các nhóm liên chức năng có thể gặp cản trở từ chính sách nhân sự, đòi hỏi sự hỗ trợ tích cực từ ban lãnh đạo và phòng HR.
• Thích ứng với nhịp độ giao hàng liên tục: Các nhóm quen làm dự án dài hơi có thể bị quá tải khi phải liên tục hoàn thành tính năng mỗi sprint (thường 2-4 tuần)[29]. Áp lực giao hàng đều đặn và phản hồi nhanh có thể gây căng thẳng nếu nhóm chưa điều chỉnh kịp cách làm việc. Việc ước lượng công việc cho mỗi sprint cũng cần kỹ năng mới; nhiều đội gặp khó khăn trong vài sprint đầu khi liên tục chưa hoàn thành kịp các hạng mục đã cam kết, dẫn đến chán nản. Điều này thường được khắc phục dần khi nhóm học cách ước lượng tốt hơn và cải thiện quy trình.
• Thay đổi cách đo lường thành công: Trong Waterfall, thành công thường đo bằng việc đúng hạn, đúng ngân sách, đúng phạm vi so với kế hoạch ban đầu. Còn Agile coi trọng sự hài lòng của khách hàng và giá trị sản phẩm hơn là bám sát kế hoạch cứng nhắc[30]. Do đó, tổ chức phải thay đổi các chỉ số hiệu quả (KPI) và cách nhìn nhận kết quả dự án. Nếu công ty vẫn áp dụng các tiêu chí cũ (ví dụ đánh giá cá nhân dựa trên số lỗi tìm được thay vì chất lượng chung), sẽ có xung đột với tinh thần Agile.
• Tích hợp Agile ở quy mô lớn và nhóm phân tán: Áp dụng Agile cho một nhóm nhỏ đã khó, áp dụng cho toàn bộ tổ chức còn phức tạp hơn. Trong giai đoạn chuyển đổi, có thể tồn tại song song nhóm Agile và nhóm vẫn làm theo Waterfall, gây xung đột trong cách làm việc và phối hợp[31]. Bên cạnh đó, Agile đề cao giao tiếp trực tiếp, nên với các đội nhóm phân tán địa lý (nhiều múi giờ, làm việc từ xa), việc duy trì cộng tác hiệu quả là một thách thức[32]. Cần các công cụ hỗ trợ và thỏa thuận làm việc rõ ràng để khắc phục hạn chế về khoảng cách.
• Chi phí ban đầu cho đào tạo và thay đổi hạ tầng: Chuyển đổi Agile thường đi kèm chi phí đào tạo nhân viên, thuê Agile coach (chuyên gia hướng dẫn), cũng như triển khai các công cụ phần mềm mới hỗ trợ Agile. Đây là khoản đầu tư không nhỏ. Nếu ban lãnh đạo không cam kết đến cùng, quá trình chuyển đổi dễ bị dừng giữa chừng do tốn kém hoặc khi gặp vài thất bại ban đầu.

Tóm lại, để vượt qua những thách thức trên, các tổ chức thường cần một chiến lược chuyển đổi rõ ràng, thực hiện thí điểm từng bước, có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ lãnh đạo và có chuyên gia Agile dẫn dắt. Văn hóa doanh nghiệp phải dịch chuyển dần: khuyến khích học hỏi từ sai lầm, giao tiếp cởi mở, và đặt con người làm trung tâm của thay đổi[33]. Mặc dù khó khăn, nhưng nếu vượt qua, phần thưởng là đáng kể: hiệu quả hơn, linh hoạt hơn và phù hợp với thị trường hơn trong dài hạn.

4. Tác động thực tế của chuyển đổi từ Waterfall sang Agile/Scrum

Khi một đội ngũ hay doanh nghiệp chuyển từ Waterfall sang Agile/Scrum thành công, những tác động có thể thấy trên thực tế bao gồm:

• Hiệu suất làm việc của nhóm phát triển: Nhìn chung, hiệu suất và năng suất của nhóm phát triển có xu hướng cải thiện sau khi chuyển sang Agile. Lý do là Agile tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, đề cao giao tiếp và cộng tác nội bộ. Nghiên cứu thực tế cho thấy sau chuyển đổi Agile, giao tiếp nội bộ được tăng cường và hợp tác trong nhóm chặt chẽ hơn[34][35]. Các nhóm phát triển Agile thường tự chủ hơn và có động lực hoàn thành mục tiêu ngắn hạn trong mỗi sprint, từ đó nâng cao năng suất. Hơn nữa, việc có phản hồi nhanh giúp nhóm tập trung làm đúng việc quan trọng, giảm lãng phí thời gian vào những tính năng không cần thiết. Một lợi ích khác là đội chuyên trách và ổn định dần hình thành trong Agile, giúp tăng hiệu quả làm việc theo thời gian[36]. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng trong giai đoạn đầu chuyển đổi, hiệu suất có thể giảm nhẹ do đội ngũ phải học cách làm mới và điều chỉnh vai trò. Khi đã quen, hiệu suất sẽ tăng vượt mức cũ.
• Chất lượng sản phẩm phần mềm: Chuyển sang Agile thường nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc tích hợp kiểm thử liên tục và chú trọng phản hồi giúp lỗi được phát hiện sớm hơn nhiều so với mô hình Waterfall (vốn thường dồn khâu test cuối dự án). Theo một nghiên cứu, sau khi áp dụng Agile, nhóm phát triển ghi nhận "chất lượng deliverable được cải thiện rõ rệt" so với trước[34]. Trong thực tế, các công ty như Microsoft cũng báo cáo sản phẩm của họ ít lỗi hơn và độ tin cậy cao hơn nhờ áp dụng chu trình tích hợp liên tục, kiểm thử liên tục trong Agile[37]. Kết quả là phần mềm cuối cùng đáp ứng tốt hơn các tiêu chí chất lượng và mong đợi của khách hàng. Ngoài ra, Agile còn giúp giảm nợ kỹ thuật: do làm đến đâu hoàn thiện đến đó, nhóm không còn tồn đọng nhiều lỗi hay hạng mục chưa làm xong cuối dự án như Waterfall.
• Sự hài lòng của khách hàng hoặc người dùng cuối: Đây là một trong những điểm cải thiện nổi bật khi chuyển sang Agile. Bởi lẽ Agile lôi kéo khách hàng tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển, liên tục phản hồi và điều chỉnh sản phẩm theo ý kiến khách hàng. Kết quả là sản phẩm làm ra phù hợp nhu cầu thực tế của người dùng hơn, dẫn đến khách hàng hài lòng hơn. Như đã nêu ở trên, khả năng đáp ứng nhanh yêu cầu mới và cung cấp các bản phát hành thường xuyên làm khách hàng cảm thấy được tôn trọng và đồng hành cùng đội ngũ phát triển[20]. Nhiều khảo sát cho thấy mức độ thỏa mãn của khách hàng tăng khi dự án dùng Agile, nhờ việc khách hàng thấy rõ tiến độ và giá trị nhận được sau mỗi chu kỳ ngắn[38]. Hơn nữa, nếu có thay đổi hay ý tưởng mới, khách hàng biết rằng chúng sẽ được xem xét sớm chứ không phải "để lần sau", tạo niềm tin và mối quan hệ hợp tác tốt hơn giữa khách hàng với nhóm phát triển.
• Khả năng quản lý dự án và kiểm soát tiến độ: Thoạt nhìn, Agile có vẻ kém chặt chẽ hơn Waterfall trong quản lý (vì không có kế hoạch cố định dài hạn). Tuy nhiên, thực tế chứng minh Agile cung cấp sự kiểm soát tốt hơn theo thời gian thực cho tiến độ dự án thông qua tính minh bạch và các công cụ đo lường. Nhờ các bảng theo dõi công việc (task board), biểu đồ burn-down, biểu đồ velocity,... mọi người từ đội phát triển đến quản lý dự án đều nắm rõ dự án đang ở đâu, có nguy cơ trễ không, sớm hơn nhiều so với Waterfall (vốn thường chỉ biết trễ khi gần đến hạn cuối)[36]. Trong nghiên cứu chuyển đổi Agile kéo dài 2 năm, nhóm tác giả nhận thấy các chỉ số Agile như Burndown Chart, Velocity, Defect Density... đều cải thiện đáng kể, giúp việc dự báo và điều phối dự án hiệu quả hơn[39]. Nói cách khác, Agile dịch chuyển việc kiểm soát tiến độ từ chỗ dựa vào kế hoạch tĩnh sang kiểm soát động, liên tục - và khi được vận dụng đúng, nhà quản lý có thể theo dõi và điều chỉnh dự án hàng tuần thay vì hàng quý. Dĩ nhiên, quản lý trong Agile đòi hỏi cách tiếp cận mới: người quản lý phải chấp nhận tính không chắc chắn và lập kế hoạch ngắn hạn theo từng sprint. Mặt tích cực là nếu có vấn đề, họ phát hiện sớm và xoay hướng kịp thời, thay vì để dự án trệch hướng quá lâu. Tóm lại, Agile cải thiện khả năng thích nghi và phản ứng nhanh của quản lý dự án; tuy giảm bớt sự cứng nhắc ban đầu, nhưng bù lại tăng tính minh bạch và khả năng kiểm soát rủi ro liên tục trong quá trình[40][41].
• Tinh thần và động lực của đội ngũ phát triển: Yếu tố con người là trọng tâm của Agile, nên không ngạc nhiên khi chuyển đổi thành công thường dẫn đến tinh thần làm việc tích cực hơn. Trong môi trường Agile, lập trình viên và các vai trò khác cảm thấy tiếng nói của họ được lắng nghe hơn, họ có quyền tự chủ trong cách thực hiện công việc, và thấy rõ sự tiến bộ qua từng iteration. Điều này góp phần tăng sự gắn kết và hài lòng trong công việc[23]. Các thành viên đội nhóm Agile thường nói rằng họ học hỏi được nhiều hơn, cảm thấy công việc có ý nghĩa hơn vì liên tục thấy thành quả (dù nhỏ) được bàn giao. Bầu không khí nhóm cũng cởi mở, khuyến khích hỗ trợ lẫn nhau thay vì mỗi người chỉ biết phần việc của mình. Hơn nữa, Agile còn xóa bỏ tâm lý "đổ lỗi": do làm việc chung và rà soát liên tục, mọi người cùng chịu trách nhiệm, từ đó xây dựng niềm tin và tinh thần đồng đội cao hơn[42]. Tất nhiên, trong quá trình chuyển đổi, tinh thần nhân viên có thể bị ảnh hưởng nếu thay đổi không được giải thích rõ ràng. Đôi khi có lo ngại về vai trò mới hoặc sự ổn định công việc, đặc biệt nếu công ty không truyền thông tốt (như ví dụ một công ty không có HR hỗ trợ đã gây ra tin đồn bất an)[43][44]. Nhưng nếu quản lý chuyển đổi đúng cách - minh bạch, huấn luyện đầy đủ, và trao quyền phù hợp - thì động lực sẽ tăng mạnh khi nhân viên thấy mình phát triển kỹ năng mới và đóng góp vào thành công chung. Nhiều công ty ghi nhận Agile giúp thu hút và giữ chân nhân tài tốt hơn vì môi trường làm việc năng động và có tính sáng tạo.

5. Ví dụ thực tế về chuyển đổi thành công từ Waterfall sang Agile/Scrum

Để hình dung rõ hơn, sau đây là một số ví dụ tiêu biểu về tổ chức đã trải qua quá trình chuyển đổi và kết quả đạt được:

• Microsoft (Hoa Kỳ): Là một tập đoàn phần mềm lớn, Microsoft đã triển khai Agile/Scrum trong nhiều đội sản phẩm để rút ngắn chu kỳ phát triển và đáp ứng nhanh thị trường. Kết quả thu được rất tích cực: chất lượng sản phẩm tăng cao với ít lỗi hơn, nhờ áp dụng phát triển lặp và kiểm thử liên tục[37]. Đồng thời, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn hẳn so với trước kia, giúp Microsoft duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường công nghệ biến đổi nhanh[45]. Không chỉ vậy, nội bộ Microsoft cũng trải qua một cuộc chuyển đổi văn hóa, hướng tới sự hợp tác liên chức năng và đổi mới. Các nhóm trở nên linh hoạt và sáng tạo hơn, nhân viên được trao quyền để thử nghiệm, học hỏi từ thất bại, tạo nên tinh thần "continuous improvement" (cải tiến liên tục) trong toàn công ty[46]. Ví dụ điển hình là bộ phận phát triển Azure DevOps của Microsoft: họ ứng dụng triệt để nguyên tắc Agile + DevOps, cho phép phát hành tính năng mới liên tục và nhận phản hồi khách hàng nhanh chóng, qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ lẫn sự hài lòng của người dùng cuối.
• Ngân hàng DBS (Singapore): DBS là một trong những ngân hàng lớn ở châu Á đã chuyển mình mạnh mẽ nhờ Agile như một phần của chiến lược chuyển đổi số. CEO của DBS, ông Piyush Gupta, chia sẻ rằng ngân hàng đã phải thay đổi tư duy từ một tổ chức lớn cứng nhắc sang "khởi nghiệp" linh hoạt, luôn học hỏi và đổi mới liên tục[47]. Cụ thể, DBS xây dựng văn hóa chấp nhận rủi ro có kiểm soát - khuyến khích nhân viên thử nghiệm ý tưởng mới trong môi trường an toàn, không sợ thất bại[47]. Họ đầu tư đào tạo nhân viên về các công cụ và phương pháp Agile, tạo các "startup nhỏ bên trong ngân hàng" để thúc đẩy sáng tạo. Kết quả, DBS đã rút ngắn đáng kể thời gian phát triển sản phẩm số, liên tục ra mắt các dịch vụ ngân hàng số tiên phong (như ngân hàng số Digibank) và giành được nhiều giải thưởng "Ngân hàng tốt nhất thế giới" nhờ khả năng thích ứng nhanh với nhu cầu khách hàng. Trải nghiệm khách hàng của DBS được cải thiện rõ, còn nội bộ ngân hàng thì hình thành một đội ngũ nhân viên nhạy bén với công nghệ, làm việc nhóm hiệu quả hơn.
• Equinix (toàn cầu): Equinix là công ty dịch vụ trung tâm dữ liệu toàn cầu. Một nhóm dự án tại Equinix đã mạnh dạn thử nghiệm chuyển đổi từ Waterfall sang Agile bằng cách áp dụng mô hình lai (hybrid) - kết hợp các thành phần Agile vào quy trình Waterfall truyền thống của họ[48][49]. Họ bắt đầu bằng việc đào tạo đội ngũ theo Scrum (viết user story, lập backlog, phân vai trò Scrum Master, Product Owner…), sử dụng công cụ quản lý Agile như JIRA, và mời Agile coach có kinh nghiệm hướng dẫn nhóm[50][51]. Trong quá trình này, nhóm dự án nhận thấy sự thay đổi tích cực: việc tổ chức các buổi Joint Application Design (workshop yêu cầu có cả người dùng và IT) đã tạo ra vòng phản hồi chặt chẽ, phá bỏ khoảng cách "phòng IT" và "khách hàng nội bộ" trước đây. Người dùng và đội phát triển cùng làm việc trực tiếp, dẫn đến niềm tin và minh bạch tăng lên đáng kể - người dùng cảm thấy tiếng nói của họ được lắng nghe, còn đội kỹ thuật hiểu rõ hơn nhu cầu thực sự[42]. Tuy nhiên, Equinix cũng gặp không ít thử thách: do chưa ước lượng chính xác khối lượng công việc cho mỗi sprint, họ không duy trì được nhịp độ 2-tuần mỗi sprint, dẫn đến tình trạng trễ dồn sang các sprint sau. Chuỗi trễ này khiến dự án bị kéo dài hơn dự tính và ban đầu gây mất niềm tin phần nào từ phía người dùng và đội ngũ vào quy trình mới[52]. Dù vậy, nhóm đã học hỏi từ sai lầm và điều chỉnh lại kế hoạch (kéo dài độ dài sprint, điều chỉnh phạm vi) để phù hợp hơn. Trải nghiệm của Equinix cho thấy chuyển đổi Agile là một quá trình cần thích nghi: có thể vấp váp lúc đầu nhưng nếu kiên trì điều chỉnh, lợi ích về dài hạn như tăng hợp tác và đáp ứng khách hàng sẽ được hiện thực hóa.

Kết luận: Quá trình chuyển đổi từ Waterfall sang Agile/Scrum trong phát triển phần mềm không đơn thuần là thay đổi quy trình kỹ thuật, mà là một cuộc cách mạng về văn hóa và tư duy trong tổ chức. Waterfall và Agile có những triết lý khác biệt rõ rệt, do đó chuyển đổi đòi hỏi thời gian, sự cam kết và nỗ lực từ mọi cấp độ - từ lãnh đạo đến từng thành viên nhóm. Mặc dù có nhiều thách thức (từ sự kháng cự thay đổi đến việc phải học hỏi kỹ năng mới), các ví dụ thực tế đã chứng minh lợi ích vượt trội của Agile: đội ngũ linh hoạt hơn, sản phẩm chất lượng hơn và ra mắt nhanh hơn, khách hàng hài lòng hơn, và nhân viên cũng gắn bó hơn. Quan trọng là phải thực hiện chuyển đổi một cách có chiến lược, hỗ trợ con người vượt qua giai đoạn quá độ. Khi làm đúng, Agile/Scrum sẽ trở thành bệ phóng giúp doanh nghiệp phát triển phần mềm hiệu quả trong môi trường nhiều biến động, đem lại thành công bền vững trong kỷ nguyên số hóa[53].

Tài liệu tham khảo:

• Atlassian Agile Coach - "Agile vs. Waterfall Project Management"[1][11][54][7][53].
• Float.com - "Agile vs. Waterfall: 10 Key Differences Between the Two Methods"[8][10][14].
• Mavsotech Blog - "Benefits of Transitioning from Waterfall to Agile" & "Waterfall to Agile: Understanding the Challenges"[19][21][23][24][28][33].
• Nghiên cứu IEEE (2024) - "Transition from Waterfall to Agile - An Action Research Study"[34][39].
• OATUG Insight - "Moving from Waterfall to Agile: Practical Notes..." (Luda Azar, Equinix)[42][52].
• Medium (IAF) - "Microsoft's Agile Transformation - A Success Story"[37][46][45].
• Thông cáo DBS Bank - Chuyển đổi số và Agile tại DBS (trích phát biểu CEO Piyush Gupta)[47].

[1] [4] [5] [7] [9] [11] [12] [36] [38] [53] [54] Agile vs. waterfall project management | Atlassian

[Project management intro]https://www.atlassian.com/agile/project-management/project-management-intro

[2] [3] [6] [8] [10] [13] [14] [15] [16] Agile vs. Waterfall: 10 Key Differences Between the Two Methods

Agile vs waterfall

[17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [40] [41] The Benefits of Transitioning from Waterfall to Agile

The Benefits of Transitioning from Waterfall to Agile

[24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] Waterfall to Agile: Understanding the Challenges

Waterfall to Agile: Understanding the Challenges

[34] [35] [39] (PDF) Transition From Waterfall to Agile Methodology: An Action Research Study

Transition From Waterfall to Agile Methodology: An Action Research Study

[37] [45] [46] Microsoft's Agile Transformation | by IAF | Medium

Microsoft's Agile Transformation | by IAF | Medium

[42] [48] [49] [50] [51] [52] Moving from Waterfall to Agile: Practical Notes for Fearless Project Teams - Insight - Winter 2020

Moving from Waterfall to Agile: Practical Notes for Fearless Project Teams - Insight - Winter 2020

[43] [44] Agile transformation and the critical role of HR in creating positive, lasting change | IBM

IBM

[47] DBS continues to be studied as a model for digital transformation

DBS